Kurumsallaşma konusundaki genel yaklaşımımızı daha önce dile getirmiştik. Bu yazımızda, geleneksel yapıda bir firmada, kurumsallaşma çalışmalarının başlangıç noktası konusunda görüşlerimizi dile getireceğiz.
Öncelikle, belirtmek istediğim husus, geleneksel yönetim anlayışı ile yönetilmekte olan firmaların; bu gün için başarılı olduklarıdır. Yıllar içinde, firma gelişim göstermiş, büyümüş ve bu günkü durumuna ulaşmıştır. Kurumsallaşma dediğimiz yapılanma, sonraki nesillere güçlü, sürdürülebilir bir yapı bırakmak için gereklidir.
Kurumsallaşma, hemen her firmanın hedeflediği, ancak her firma tarafından da farklı yorumlanan bir kavramdır. Bu konuda hizmet veren danışmanlık firmaları da, genel olarak, “yeniden yaratma” şeklinde özetlenebilecek hızlı ve radikal değişim süreçleri önerirler. Değişimin yönetimi konusuna daha önce değinmiştik. Değişim süreci, dikkatle ve sabırla yönetilmesi gereken bir şeydir. Mevcut yapı, bir anda oluşmamıştır. Değişimi de bir anda mümkün olmayacaktır.
Bir değişim projesi olarak, kurumsallaşma çalışmalarının başlangıç noktası çok önemlidir. Genel yaklaşımdan farklı olarak, danışmanlık platformu olarak, değişim sürecini, üretim süreçlerinden başlatmayı öneriyoruz. Bu konu ile ilgili görüşlerimizi, aşağıdaki durum senaryosu üzerinden, açıklamaya çalışacağız.
Durum Senaryosu: Sektöründe lider konumunda olan XYZ firması, 30 yıllık bir geçmişe sahip. Küçük bir atölyeden, ihracat yapan dev bir firmaya dönüşmüş. Firma, piyasa tipi elektrikli cihazlar üretmekte. Firma finansal açıdan çok güçlü. Sürekli yatırım yapabilecek güce sahip. Öz kaynakları ile yatırım yapabiliyor. İş hacminde ciddi artış var. Önümüzdeki yılların siparişlerini şimdiden almış durumdalar. Başka işler de kapıda. Bina ve donanım yatırımı için plan yapıyorlar. Bu günlerde, dış pazara yönelik özel bir ürünün ilk üretimlerini gerçekleştiriyorlar. Sevk edilecek ürünler ancak gece vardiyasının ortalarında hazır hale getirilebiliyor. Bu durum her gün ciddi oranda fazla mesai yapılmasına yol açıyor. Öyle ki; çalışanlara, normal maaşlarının 2-3 katı kadar ek ödeme yapılıyor. Üretim yöntemi “seri” nitelikte değil. İşler “yığınlar” halinde gerçekleştiriliyor. Yöneticiler rahatsız. Siparişler arttıkça sorunlar da artacak endişesindeler. İşleri yoluna koymak için, fabrika müdürü seviyesinde eleman alımı yapılmış. Ancak istenen sonuç alınamamış. Firmada, herkes hemen her işle uğraşıyor. Bir acillik durumu hakim. Bütün işler acil ve bütün işler aynı önem derecesine sahip. Gün boyunca süren bir koşuşturma söz konusu. Firma yöneticileri bir yandan bu karmaşaya günlük çözümler üretmeye çabasında, bir yandan da bu hızlı büyüme temposunu göğüslemek için kurumsallaşma konusunda kafa yormaktalar.
Yukarıdaki durum ve benzeri durumlar yaygın olarak gözlenen durumlardır. İşe nereden başlanmalı ve nasıl devam edilmelidir?
Bizim yaklaşımımız, üretim süreçleri iş analizi ( Değer Akış Analizi ) ile başlamak yönündedir. Sürekli fazla mesai yapılıyor olması, bu ihtiyacı doğrulamaktadır. Detaylı biçimde yapılacak olan bir analiz sonucunda, iş akışının ne şekilde olması gerektiği ortaya çıkacaktır. Seri üretim için, iş istasyonlarının belirli bir sırada oluşturulması ve belirli bir tempoda çalışmalarının sağlanması gereklidir. Tempoyu sağlamak adına, konveyör sistemleri ve bant sistemleri kullanılabilir. Bu yapıların ve iş istasyonlarının uygun kombinasyonda ve konumda yerleştirilmesi gereklidir. Bu işlemler yapılacak analizler sonunda, elde edilen bulgular ve bazı hesaplamalardan sonra gerçekleştirilmelidir. İş akışının yanında, malzeme akışının da, uygun şekilde düzenlenmesi gerekir. Hangi malzeme, ne zaman, ne kadar üretilecek belirlenmelidir. Hangi malzeme nerede, ne kadar bulundurulacak belirlenmelidir.
Yapılacak hesaplamalar sonucu, iş ve malzeme akışı için verimli bir model oluşturulabilir. Bu model kurumsallaşmanın itici gücü olarak kullanılacaktır. Öncelikle çalışanların yeni iş modeline uyumunun sağlanması gerekecektir. Bu pek kolay olmayacaktır, çalışma alışkanlıkları ve standart fazla mesai geliri söz konusudur. Problemi matematik olarak çözümlemiş olmak yeterli olmayacaktır. Sağlıklı bir şekilde uygulamaya geçmesini de sağlamak gerekecektir.
Çalışanların yanı sıra, yöneticilerin de alışkanlıklarını ve yönetim yaklaşımını değiştirmesi gerekecektir. İşin akışı, Organizasyonel yapılanma için belirleyici olacaktır. Sonuçta; kim, neyi, ne zaman yapacak şeklinde3 bir standartlaşmaya gidilmesi gerekecektir. Bu şekilde, görev tanımları oluşacak ve hangi iş için hangi nitelikler gerekli olduğu ortaya çıkacaktır.
M. Fatih Sütçüler